甲秀由纯研发型企业向研发生产营销综合型企业的转型很艰难，那条转身的弧线并不华美。创意型企业的精兵一旦转向生产营销，却像是一批游兵散勇。不但作业毫无章法，管理千疮百孔，货物送出去，简直就是向社会的免费大派送，就没有认真想过怎么样可以把资金收回来的，局面很难控制。
终于，我不再相信经理阶层一切平安无事的报告；终于，我决定自2月9日起自己兼任总经理。公司里现有的人都是我带出来的，但大家并未经过实体的营销运作和大场面的考验，只有我自己曾经还有过严格的行政管理和工程管理经历，多少有些管理上的基本概念，沉下心来，当可稳定一下局面。何况本来就有思想准备的，春节就是一次难得的“暂停”机会，一次消化问题的良机。
经过除夕到年初二海天和海霞的静心轧账，公司的货物进出总账终于基本平了。本来就不该有错的，但是统计上的问题也是问题，总是能力上的缺陷。年初三开始，我就带着他们开始着手调整关于货物、凭证、仓库的管理流程和制度设计了。
按说我是不该管这些事的，我管投资、研发、生产、市场已经够忙了。但我看着大家每天将货物折腾来折腾去的，就感觉味道不对；随着工作向市场延伸，没见公司的人员有何调整，也感觉可能会出问题，也问过主要助手，回说一切正常，也就姑且信之。要实现甲秀的目标，必得有一支团队，凡事都自己来一定是不可能的。
也就是那天送货时出现的问题，让我警觉到总经理的站位和功能有问题，工作并不是吩咐下去了就没有事的；加上那天去天津出差，有这么多的问题等着理顺，总经理应该找机会一下一下去理的。当然那就是我自己的错了，明知有可能是“银样蜡枪头”，还是选择了将人往好的地方想，苦酒于是酿成。
好在发现及时，也就是1月19日才送出的第一批货，我2月9日接任总经理不算太晚，趁春节“暂停”时追一把也就赶上去了。年初二的黄昏，知道海天已经理出头绪来，我的压抑得到了释放。货物肯定不会少的，关键是要知道问题出在哪里？以后用什么措施去纠正？所以必须得有人先去走顺了，再传棒于后人。
我已经认识到工业产品与广告产品的不同，广告产品是一次性定制，然后直接耗散的。也就是说，公司需要面对的其实只有一个“顾客”，所有的产品从理论上看就是为一个“顾客”定制的。除了好与不好，是这个“顾客”说了算，就连收钱也是向这个“顾客”一个人收的。
工业产品却要复杂得多了，因为面对着千百万个顾客，所以产品的标准化管理就显得重要了。而且又是通过商家去面对顾客，产品质量的稳定性就大为重要。特别是产品出去后收钱不是即刻收的，更不是向一个“顾客”收的，管理就显得特别重要。
想起从前看到菜场里的小商贩和路边卖茶叶蛋者的情形，他们每天一收摊就要轧账的，就惊讶营业员出身的助手的真功夫了，居然在我接管前没有轧过账，不知将来准备怎么收场？
本来最初的几天是最好的校正机会，或者最初的一周也可汇总调整。机会一旦失去，就只能返身再加倍努力去猛追了。不识人头，总是自己的错。好在警觉得还算及时，这方面的漏洞是能够堵上的，相信青年们也会由此成长起来，吓出一身冷汗之后，心思和能力总是有所长进的。
心还是悬着，约好今天几个人提前上班，继续修正破漏。很多在草草中酿成的错，需要以后踏踏实实地花上更多的时间去纠正的。事实上，如果还有让我们去从容纠正的机会，已经是上上大吉了。
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